#45 Uma série de mergulhos profundos nos bastidores de Microsoft, OpenAI, Google e no papel da AI para os founders
AI
https://www.newyorker.com/magazine/2023/12/11/the-inside-story-of-microsofts-partnership-with-openai
A New Yorker traz nesse artigo gigantesco os bastidores da parceria entre Microsoft e OpenAI que, inicialmente, tinha a mais nobre das intenções: aprimorar um protocolo para que o lançamento da inteligência artificial pudesse ocorrer de forma ambiciosa, mas também segura. O que aconteceu a partir daí? Charles Duhigg explica e vale reservar um tempo para ler a narrativa inconfundível do autor do best-seller "O Poder do Hábito".
https://www.newyorker.com/magazine/2023/12/04/how-jensen-huangs-nvidia-is-powering-the-ai-revolution
A revelação de que o ChatGPT foi treinado em um supercomputador da Nvidia provocou um dos maiores ganhos em um único dia na história do mercado de ações. Ao final do pregão, a Nvidia era a sexta corporação mais valiosa do mundo, valendo mais do que Walmart e ExxonMobil juntos.
Em 2013, o CEO da empresa, Jensen Huang, apostou o futuro da Nvidia em AI, um campo que havia decepcionado investidores por décadas. Agora, a AI é projetada para gerar filmes sob demanda, tutelar crianças e ensinar carros a dirigir, avanços que ocorrerão nas unidades de processamento gráfico da Nvidia. O escritor, produtor de tv e jornalista investigativo, Stephen Witt, perfila o responsável por trazer a IA para as massas de maneira brilhante nesse artigo da New Yorker.
Pete Flint traz uma interessante provocação em torno da aplicabilidade da inteligência artificial às ideias dos founders e aos interesses da NfX. Como dito por ele mesmo, até o ano passado todos suspeitávamos de algo que, hoje, sabemos enfaticamente: a maioria esmagadora das empresas terá, em alguma medida, a IA como componente estratégico.
A inteligência artificial é simplesmente o novo requisito mínimo. Mas como é possível implantar criativamente a IA de maneiras que criem valor duradouro para os usuários?
Algumas empresas são simplesmente impulsionadas pela AI, enquanto outras são prioritárias em AI. E, para ajudar a comparar maçãs com laranjas, Flint compartilha um espectro da tecnologia dividido em 5 níveis. Sendo o nível 1 relacionado ao uso "básico" de AI para aprimorar processos já existentes. Já o nível 5 é onde os ecossistemas prioritários em AI são esperados.
E é no nível 5 que se concentra a maior animação em investir. Aqui estão as empresas que simplesmente não eram viáveis antes do advento da inteligência artificial. E é aqui também que encontramos o terreno mais fértil para a busca de mercados e produtos não consensuais, com competição limitada, seja de incumbentes ou de outras startups.
Esse episódio do “Invest Like the Best” traz Victor Lazarte e Peter Fenton, sócios do icônico fundo Benchmark Capital, e apresenta discussões super interessantes sobre ambição, a arte de investir em startups e o que constitui um founder diferenciado.
Me chamou bastante atenção a visão do Fenton sobre as oportunidades em AI. Durante o papo, ele compartilhou que o que mais o interessa nesse momento, em relação à inteligência artificial é pensar: onde está a desconexão na distribuição?
Ainda de acordo com ele, a linha de raciocínio não pode ser a mesma da adotada no início da Internet ou das mídias sociais para dispositivos móveis.
"As pessoas estão se beneficiando dessas forças que, por definição, estão fora do controle delas. E existem tipos de empreendedores que surfam nessas correntes favoráveis. Há os empreendedores hipercompetitivos que se importam em vencer a qualquer custo. E isso pode ser muito vantajoso em uma grande interrupção na distribuição, porque você ganha participação de mercado", conta.
Em resumo, para ele: distribution disruption > technology disruption.
Outros
O que um veterano do Google tem a dizer após 18 anos de trabalho na gigante tech? Esse artigo traz o depoimento de um proeminente funcionário que não se identifica por motivos óbvios e que, graças a esse anonimato, aborda de maneira transparente as consequências do desvio da cultura original do Google.
"O Google [no início da empresa] era um excelente lugar para se trabalhar. Ao contrário da maioria das empresas e em contraste com a narrativa popular, os Googlers, desde o engenheiro júnior até o C-level, eram genuinamente boas pessoas que se importavam muito em fazer o que era certo. O frequentemente ridicularizado "don't be evil" era realmente o princípio orientador da empresa na época (em grande parte uma reação a contemporâneos como a Microsoft, cujos procedimentos operacionais colocavam os lucros muito acima dos melhores interesses dos clientes e da humanidade como um todo). Os executivos ou forneciam respostas francas semanalmente ou eram sinceros sobre a incapacidade de fazê-lo (por exemplo, por razões legais). Os sucessos e fracassos de vários produtos eram apresentados de maneira mais ou menos objetiva, com os sucessos sendo celebrados e os fracassos examinados criticamente, visando aprender lições em vez de atribuir culpa. A empresa tinha uma visão, e os desvios dessa visão eram explicados. Mas, com o tempo, exceções às forças culturais do Google foram se desenvolvendo", compartilha.
Ainda segundo ele, apesar do entusiasmo de Vic Gundotra (VP do Google entre 2007-2014), com sua chegada, a capacidade de se obter respostas claras da liderança quando as coisas não estavam indo tão bem quanto esperado foi diminuindo. Silos dentro do Google foram criados e uma ruptura com a habitual transparência interna completa ocorreu.
O artigo como um todo traz uma narrativa muito envolvente. Mas outro ponto que me chamou a atenção foi a menção sobre como as demissões e layoffs afetam a capacidade de tomada de risco de uma organização. Enfim, sugiro a leitura tanto por curiosidade dos bastidores de uma companhia de peso quanto como material insightful.
Os Estados Unidos estão, hoje, no meio de uma grande revolução tecnológica. Com o advento dos chips, o processamento de informações, as comunicações e a economia nacional foram alterados de maneira marcante. A tecnologia ainda está mudando como vivemos, como trabalhamos, como pensamos.
E a revolução não aconteceu por acaso; foi planejada por um pequeno grupo de pessoas, principalmente norte-americanos do centro do país, cujos horizontes eram tão ilimitados quanto o céu de Iowa. Coletivamente, eles planejaram o amanhã. Destaca-se entre eles Robert Noyce e é dele que esse artigo publicado em dezembro de 1983, pela Esquire Magazine, fala.